Ausgangslage:
Ein Jahr nach der Einführung von ERP-Standard-Programmen in einem Handelsbetrieb mit 70 Mitarbeitern in den Bereichen Auftragsbearbeitung, Materialwirtschaft und Buchhaltung konnte das ERP-System in keinem Arbeitsgebiet nutzbringend angewandt werden. Ganze Programmteile fehlten oder lieferten falsche Ergebnisse. Die Prozessorganisation wurde massiv behindert. Wir wurden beauftragt, das Unternehmen auf dem schnellsten Weg aus der verfahrenen Situation herauszuführen.
Unsere Analyse:
Das Unternehmen unterschätzte die Komplexität des Projektes und hat sich ohne methodischen Leitfaden in das Abenteuer gestürzt.
- Ein Konzept für die Prozess-Organisation und das Informatik-System wurde nicht schriftlich formuliert. Es blieb bei der mündlichen Umschreibung der Erwartungen an die Organisation und an das ERP-System.
- Der Lieferant des ERP-Systems hat die Aufgabenstellung und Anforderungen des Kunden nur ungenügend abgeklärt.
- Die Anwender wurden bei der ERP-System-Auswahl und der anschliessenden Einführung nicht genügend in das Projekt einbezogen
- Der Funktionsumfang der angeblichen ERP-Standardsoftware wurde in der Auswahlphase nicht geprüft, auch wurden keine Referenzen eingeholt
- Ein Project Management, wie es für ein solches Projekt erforderlich ist, wurde nicht etabliert
Unser Vorgehen bei der Problemanalyse
Stichwortartig sind nachfolgend die einzelnen Schritte erwähnt, welche durchlaufen wurden, bis der Projektplan zur Sanierung feststand:
- Schaffung eines Analyse-Konzeptes. Das Projektvorgehen wurde auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten
- Sichten, ordnen und beurteilen der greifbaren Dokumente
- Einzelgespräche mit den Fachstelle
- Erste Massnahmen und Vorschläge ausarbeiten
- Dokumentation der Analyseergebnisse
- Besprechen des Befundes mit der Geschäftsleitung
- Planung des weiteren Vorgehens mit der Geschäftsleitung
Der optimierte Zustand:
Nach kurzer Zeit wurde festgestellt, dass eine Ablösung des eingekauften ERP-Systems durch ein anderes Produkt aus wirtschaftlichen Erwägungen nicht vertretbar ist. Auch würden die organisatorischen Probleme mit einem neuen System nicht gelöst.
Sofortmassnahmen (Krisenmanagement) wurden so angelegt, dass Modifikationen an den Programmen und an der Prozess-Organisation kurzfristig produktiv nutzbar waren (optimale Schadensbegrenzung).
Urteil des Kunden:
Das pragmatische Vorgehen sowie die Fachkompetenz vom Berater erlaubte es uns nach der Analyse- und Planungsphase für die Projektsanierung die weiteren Schritte selbständig durchzuführen. Fallweise stand uns der Berater in kritischen Situationen als Coach zur Verfügung. Auf diesem Weg konnte uns der Berater wirkungsvoll vor weiterem Schaden behüten.
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